Aριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης

Σχολή Επιστημών Υγείας

Τμήμα Ιατρικής

ΠΜΣ Εφαρμογές στης Ψυχολογίας στην Υγεία

Μάθημα: Οργάνωση και οργανωσιακή κουλτούρα των Μονάδων Υγείας 

Διδάσκων: Κ. Γεωργαντά 

Τίτλος Εργασίας: Εκπαίδευση σε δεξιότητες ομαδικής εργασίας με σκοπό την εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού υγείας.

Ονοματεπώνυμα: 

Ιγνατίου Μαγδαληνή

Λωρίτη Θεοδώρα

Μακρή Φωτεινή

Πέτση Σοφιάννα

Περιγραφή του οργανωσιακού πλαισίου:

Ο οργανισμός του οποίου το οργανωσιακό πλαίσιο θα περιγράψουμε είναι ένας δημόσιος, μη κερδοσκοπικός οργανισμός μεγάλου μεγέθους. Συγκεκριμένα ορίζουμε ένα γενικό επαρχιακό νοσοκομείο το οποίο ιδρύθηκε το καλοκαίρι του 2020. Καλύπτει πληθυσμό 6.500 μόνιμων κατοίκων. Το παρεχόμενο επίπεδο φροντίδας είναι η δευτεροβάθμια φροντίδα. Το προσωπικό του αποτελείται από μια ομάδα γιατρών βασικών ειδικοτήτων στην οποία συγκαταλέγονται ο Παθολόγος, Γενικός χειρουργός, Γενικός ιατρός, ακτινολόγος, μικροβιολόγος, αναισθησιολόγος, καρδιολόγος και το νοσηλευτικό προσωπικό. Στο χώρο του νοσοκομείου στεγάζονται το Τμήμα επειγόντων περιστατικών, τα εξωτερικά ιατρεία, οι κλίνες τα βασικά εργαστήρια, όπως αυτό του μικροβιολογικού και ακτινολογικού εργαστηρίου. Τέλος η οργνανωσιακή λειτουργία του Νοσοκομείου πραγματοποιείτε από τον Διοικητικό τομέα. Ενώ υπάρχουν και οι συμπληρωματικές λειτουργίες όπως η γραμματεία, το προσωπικό καθαριότητας, συντήρησης κτηρίου κτλ.. 

Περιγραφή του προβλήματος:

Σε αυτή τη παράγραφο θα αναλύσουμε σε βάθος το πρόβλημα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός που μελετάμε. 

Το κύριο πρόβλημα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός είναι η Συνεργασία μεταξύ γραμματειακής υποστήριξης και ιατρικού προσωπικού. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα τη μη τήρηση του αριθμού των ραντεβού στα Εξωτερικά ιατρεία, ανά ημέρα, από τη γραμματειακή υποστήριξη. Η αδυναμία στη σωστή τήρηση των ραντεβού οδηγεί σε υπεράριθμα ραντεβού στα εξωτερικά ιατρεία. Για να μπορέσουν να εξυπηρετήσουν ταχύτερα όλους τους ασθενείς, τους παραπέμπουν ως έσχατη λύση στο Τμήμα επειγόντων περιστατικών, το οποίο όπως είναι αναμενόμενο λόγω του αναπάντεχου φόρτου ασθενών οδηγείτε σε αριθμητική συμφόρηση. Η συμφόρηση του Τμήματος επειγόντων περιστατικών οδηγεί σε αναστάτωση των ασθενών λόγω της πολύωρης αναμονής και συγχρόνως σύγχυση ανάμεσα στο ιατρικό και παραϊατρικό προσωπικό λόγω του αυξημένου φόρτου εργασίας και ελλιπούς οργάνωσης. Αυτή η κατάσταση σύγχυσης προκαλεί αυξημένο στρες στο προσωπικό που οδηγεί σε μειωμένο κίνητρο για εργασία με αποτέλεσμα την μείωση της παραγωγικότητας των εργαζομένων.  

Συνοψίζοντας τα παραπάνω η συμφόρηση στο Τμήματα των επειγόντων περιστατικών έχει ως αντίκτυπο την αύξηση του φόρτου εργασίας και την χειρότερη επίδοση στην εργασία, που με την σειρά του οδηγεί σε εντάσεις στη συνεργασία του ιατρικού προσωπικού και τέλος στη δημιουργία τοξικού εργασιακού περιβάλλοντος.

Εξαιτίας του γεγονότος ότι οι σημερινοί οργανισμοί υγείας είναι αρκετά περίπλοκοι, παρουσιάζεται ανάγκη για αποτελεσματική συνεργασία των επαγγελματιών υγείας όχι μόνο σε διαπροσωπικό και ομαδικό επίπεδο αλλά και σε διεπαγγελματικό, ώστε να διασφαλιστεί η ποιότητα και η ασφάλεια στην παροχή φροντίδας (Duraisingam, 2006).  

Ανασκόπηση φαινομένου 

Εμπόδια στη διεπαγγελματική συνεργασία των ομάδων υγειονομικής περίθαλψης

Εμπόδια σε επίπεδο οργανισμού:

Εμπόδια σε επίπεδο οργανισμού συνήθως εμφανίζονται όταν παραδείγματος χάρη υπάρχει έλλειψη γνώσης και εκτίμηση του ρόλου των υπολοίπων επαγγελματιών υγείας, έλλειψη ερευνητικών αποτελεσμάτων για τη συνεργασία, έλλειψη οικονομικών πόρων και γραφειοκρατικοί περιορισμοί, νομικά ζητήματα στο πεδίο εφαρμογής και ευθύνης και τέλος αυστηρές ιεραρχικές διοικητικές και εκπαιδευτικές δομές που αποθαρρύνουν τη συνεργασία σε επαγγελματικό επίπεδο (Elwyn et al 2009).

Ενώ σε επίπεδο ομάδας:

Τα εμπόδια σε επίπεδο ομάδας μπορεί να οφείλονται στην έλλειψη κατάρτισης στη διεπαγγελματική συνεργασία, στην ασάφεια ρόλων και ηγεσίας, πολύ μεγάλο ή πολύ μικρό μέγεθος ομάδας, ομάδα που δεν αποτελείται από κατάλληλους επαγγελματίες. Διαφορά στα επίπεδα εξουσίας, εμπειρογνωμοσύνης, εισοδήματος, εμπειρίας, εξειδίκευσης, διαφορά στην κουλτούρα των συμμετεχόντων σε επίπεδο επαγγελματικό ,κοινωνικό και εκπαιδευτικό όπως επίσης και στις διαφορές των ατομικών προσδοκιών και στους στόχους της ομάδας. Από τα πιο σημαντικά εμπόδια που αναφέρονται στη λειτουργία της ομάδας είναι η ελλιπής και προβληματική επικοινωνία που πολλές φορές οδηγεί σε σύγκρουση (Elwyn et al 2009).

Επίσης όπως φαίνεται και από πρόσφατα αποτελέσματα ερευνών  το επαγγελματικό άγχος και η επαγγελματική εξουθένωση φαίνεται να είναι τα πιο σύνηθες προβλήματα που εμφανίζονται στους χώρους εργασίας, με τους νοσηλευτές και τους ιατρούς να ανήκουν ανάμεσα στις πιο ευάλωτες ομάδες, όσον αφορά την επαγγελματική τους ικανοποίηση. Μια λύση στα παραπάνω είναι η αποτελεσματική επικοινωνία ανάμεσα στους επαγγελματίες υγείας η οποία οδηγεί στην εξάλειψη των λαθών, στην αύξηση της ικανοποίησης των ασθενών και στην καλύτερη ποιότητα φροντίδας.  (Αρβανιτίδης, 2021).

Επίσης σύμφωνα με την Αλιχανίδου (2021), το ελληνικό υγειονομικό σύστημα κρίνεται απαραίτητο να υιοθετήσει πολιτικές υγείας που να προωθούν την ανάπτυξη των δεξιοτήτων επικοινωνίας και πρακτικών συνεργασίας όπως τα διεπιστημονικά εκπαιδευτικά προγράμματα, οι προσομοιώσεις κλινικών καταστάσεων, οι πολυεπιστημονικές ομαδικές συναντήσεις και επισκέψεις των ασθενών.

Το πρόβλημα της αναποτελεσματικής επικοινωνίας στην υγεία

O όρος επικοινωνία σύμφωνα με τον Μπουραντά (2002) αφορά μία αμφίδρομη διαδικασία στη διάρκεια της οποίας ανταλλάσσονται πληροφορίες μεταξύ δύο ή περισσότερων ανθρώπων και αποτελεί το σύνδεσμο ανάμεσα στους στόχους και την υλοποίησή τους. Η επικοινωνία όπως διατύπωσαν Scott & Mitchell (1976), εξυπηρετεί τέσσερις κύριες λειτουργίες σε επίπεδο οργανισμού ή επιχείρησης : τον έλεγχο, την παρακίνηση τη συναισθηματική έκφραση και τη πληροφόρηση. Η επικοινωνία στον χώρο της υγειονομικής περίθαλψης είναι αναγκαία για την ρύθμιση της συμπεριφοράς των μελών μέσω οδηγιών και βημάτων που χρειάζεται ιεραρχικά να ακολουθήσει η ομάδα για την βελτίωση της απόδοσης, χωρίς να αμφισβητούμε συγχρόνως ότι αποτελεί και μέσο για την έκφραση συναισθημάτων και αναγκών (Keenan, 1998). Το σύστημα υγειονομικής περίθαλψης χρησιμοποιεί το καθένα διαφορετικές και πολυσύνθετες μορφές επικοινωνίας για την  ανταλλαγή γνώσεων και δεξιοτήτων στη λήψη συνετών κλινικών αποφάσεων σχετικά με τη φροντίδα των ασθενών. Οι ομάδες που τα συγκροτούν χρειάζεται να εκπαιδευτούν ώστε να τις χρησιμοποιούν σωστά και αποτελεσματικά για να βελτιώσουν την ασφάλεια και η ποιότητα της υγείας των ασθενών. 

Το πρόβλημα της αναποτελεσματικής επικοινωνίας φαίνεται να είναι το πιο συχνό ανάμεσα στα συστήματα και σχετίζεται τόσο με την ίδια την ομάδα και τα μέλη της όσο και με το μήνυμα, αλλά και με οργανωσιακούς παράγοντες όπως είναι η αμέλεια των ομάδων να αφιερώσουν χρόνο για να θέσουν σαφής στόχους, να διακρίνουν τους ρόλους και να καθορίσουν τα καθήκοντα και τις αρμοδιότητες. Επίσης ένα άλλο πρόβλημα προκύπτει από τις διαφορές στην ισχύει, βάση της ιεραρχίας του επαγγέλματος καθώς και της αποτυχίας του οργανισμού να εδραιώσει τα απαιτούμενα κανάλια επικοινωνίας, αστοχώντας έτσι στην μετάδοση του μηνύματος και μετέπειτα οδηγώντας στην παρερμηνεία του μηνύματος, λόγω της κακής ερμηνείας από τον δέκτη . Τέλος η έλλειψη τυποποιημένων διαδικασιών μετάδοσης της πληροφορίας και των πρωτοκόλλων επικοινωνίας αποτελεί επίσης τροχοπέδη στη αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ της ομάδας, μειώνοντας έτσι την ποιότητα και την ποσότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας.

Βασικές αρχές για να εξασφαλίζεται η σωστή επικοινωνία στο χώρο της υγείας

Οι Schmidt et al (2002) υποστηρίζουν, ότι η αποτελεσματική επικοινωνία στο χώρο της υγειονομικής περίθαλψης βελτιώνει τα κλινικά αποτελέσματα και αυξάνοντας το βαθμό ικανοποίησης των ασθενών συμβάλλει στη μείωση των δαπανών σε ανθρώπινους και υλικούς πόρους και βοηθά γενικότερα στη ποιότητα της παροχής φροντίδας στην υγεία. Πως όμως θα εξασφαλιστεί η αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ συνεργατών;

Σύμφωνα με την Μπελλάλη (2009, όπως αναφέρεται στο Νότη, 2020) οι βασικές αρχές για να εξασφαλίζεται η σωστή επικοινωνία στο χώρο της υγείας είναι ο αλληλοσεβασμός μεταξύ γιατρών και νοσηλευτών ως άτομα και η αίσθηση της ισοτιμίας στη συνεργασία για την παροχή υπηρεσιών καθώς και η ενίσχυση του προσωπικού. Η συμμετοχή επίσης σε εκπαιδευτικά σεμινάρια, τόσο οι γιατροί όσο και οι νοσηλευτές, ενισχύοντας έτσι την προσωπική τους επαφή. Επιπλέον καλό είναι ο/η προϊστάμενος να ακούει ενεργά τα παράπονα γιατρών και νοσηλευτών και τέλος σημαντική είναι η ανάπτυξη κοινών εναλλακτικών λύσεων για τη διατήρηση αρμονικών σχέσεων. 

Έπειτα, όσον αφορά την αποτελεσματικής διεπαγγελματική συνεργασία μεταξύ των επαγγελματιών υγείας υπάρχουν κάποιες βασικές αρχές πρέπει να τηρούνται. Αυτές είναι ο σεβασμός μεταξύ των μελών της ομάδας ως προς την πολυμορφίας και την διαφορετικότητα των ατόμων που την συγκροτούν, η κατανόηση κοινών στόχων και αξιών σε σχέση με την κοινή στάση των μελών ως προς τις ανάγκες του πληθυσμού, η επικοινωνία που αναφέρθηκε παραπάνω, με την δημιουργία ενός κοινού λεξιλογίου, ενισχύει την ανταλλαγή πληροφοριών προς τις απαραίτητες κατευθύνσεις με σκοπό την λήψη κατάλληλων αποφάσεων. Επιπλέον, η πελατοκεντρική φροντίδα δηλαδή η σωστή συνεργασία ανάμεσα στους πελάτες και στους επαγγελματίες υγείας οι οποίοι εργάζονται μαζί σε επίπεδο ατόμου, οργανισμού και υγειονομικού συστήματος για τη βελτιστοποίηση της υγείας. Τέλος, η ομαδική εργασία, αποτελεί ενισχυτικός παράγοντας στη δημιουργία και διατήρηση αποτελεσματικών σχέσεων και διαδικασιών.

Βασικές αρχές της αποτελεσματικής διεπαγγελματικής συνεργασίας.

Το νοσοκομείο αποτελεί ουσιαστικά έναν οργανισμό με τη δική του κουλτούρα, ενώ μέσα στο νοσοκομειακό πλαίσιο, η κάθε επιμέρους μονάδα μπορεί να έχει τη δική της μικροκουλτούρα. Οι ομάδες που διαμορφώνονται μέσα σε αυτό λειτουργούν η κάθε μία με το δικό της οργανωτικό πλαίσιο, ενώ αντίστοιχα το κάθε πλαίσιο επηρεάζει ταυτόχρονα τον τρόπο με τον οποίο οι ομάδες λειτουργούν και διαμορφώνουν τις αλληλεπιδράσεις των μελών της ομάδας (DiazGranados et al., 2017). Μέσα σε αυτές τις ομάδες, ωστόσο, είναι πολύ σημαντικό να υπάρχει καλή συνεργασία και επικοινωνία, έτσι ώστε να μπορεί το ένα μέλος να υποστηρίζει το άλλο (Levine et al., 2017) και να μπορούν να λειτουργούν σαν σύνολο που έχει έναν κοινό σκοπό. 

Κάποιες από τις βασικές αρχές που πρέπει να τηρούνται για την εξασφάλιση της σωστής επικοινωνίας στο χώρο της υγείας είναι η ύπαρξη αλληλοσεβασμού μεταξύ γιατρών και νοσηλευτών, όχι μόνο σε επαγγελματικό επίπεδο, αλλά και σε ατομικό επίπεδο, η  αποδοχή της διαφορετικότητας, καθώς και το να νιώθουν ισότιμοι οι συνεργάτες στην παροχή υπηρεσιών υγείας. Η συμμετοχή γιατρών και νοσηλευτών σε εκπαιδευτικά σεμινάρια, πέρα από το γνωσιακό τους επίπεδο, ενισχύει και την προσωπική επαφή του προσωπικού και ευνοεί την ανάπτυξη αμοιβαίων ικανοποιητικών λύσεων για τη διατήρηση αρμονικών σχέσεων μεταξύ τους. Επιπροσθέτως, ο ρόλος του προϊστάμενου του κάθε τμήματος είναι σημαντικός, καθώς θα πρέπει να είναι σε θέση να αφουγκράζεται τα παράπονα γιατρών και νοσηλευτών (Μπελλαλή, 2009, οπ. αναφ. στο Νότη, 2020).

Άλλες βασικές αρχές αποτελούν η κατανόηση των κοινών αξιών και στόχων, η οποία σχετίζεται με την κοινή στάση των επαγγελματιών απέναντι στις ανάγκες των ασθενών, η πελατοκεντρική φροντίδα που απαιτεί την συνεργασία ανάμεσα στους πελάτες και στους επαγγελματίες υγείας, οι οποίοι εργάζονται ομαδικά σε επίπεδο ατόμου, οργανισμού και υγειονομικού συστήματος με κοινό σκοπό τη βελτίωση της υγείας (Interprofessional Education Collaborative, 2016).

Η επικοινωνία που αποτελεί βασικό και απαραίτητο στοιχείο για τη διεπαγγελματική συνεργασία, παρά ταύτα, κάποιες φορές μπορεί να λειτουργήσει και ως εμπόδιο, με την έννοια πως σε μία επαγγελματική ομάδα, μέσα στο φόρτο εργασίας και τη δυσκολία των συνθηκών, μπορεί το λεκτικό μήνυμα που επιθυμεί να εκφράσει ο αποστολέας, να μη φτάσει στον δέκτη με τον σωστό τρόπο. Για το λόγο αυτό μεταξύ των επαγγελματιών θα πρέπει να υπάρχει κοινός κώδικας επικοινωνίας και η επαγγελματική κουλτούρα να μην εμπεριέχει στερεότυπα για το ρόλο των διαφόρων ειδικοτήτων, τα οποία μπορεί να επηρεάσουν με αρνητικό τρόπο τη συνεργασία (Mickan et al., 2010).

Θα πρέπει δηλαδή ο κάθε επαγγελματίας μέσα στον χώρο του νοσοκομείου να γνωρίζει το ρόλο που κατέχει το κάθε μέλος της ομάδας και να υπάρχει σεβασμός στον ρόλο αυτό (Casanova et al., 2007), αφού έρευνες δείχνουν πως η ομαδική εργασία και η καλή επικοινωνία του προσωπικού του νοσοκομείου επηρεάζουν θετικά και τα κλινικά αποτελέσματα, βελτιώνοντας το βαθμό ικανοποίησης των πελατών- ασθενών, ενώ παράλληλα η καλή επικοινωνία γιατρών, νοσηλευτών και προσωπικού συνδέεται με καλύτερη επικοινωνία με τους ασθενείς και με την παροχή υψηλού επιπέδου υπηρεσιών και φροντίδας (Schmidt & Svarstad, 2002).

Παρεμβάσεις σε Οργανωτικό και Διοικητικό Επίπεδο

 Εκτός, όμως, από τις αρχές που πρέπει να τηρεί ο κάθε επαγγελματίας, προκειμένου να επιτευχθεί η σωστή λειτουργεία του νοσοκομείου, θα πρέπει να γίνουν παρεμβάσεις τόσο σε επίπεδο οργανωτικό και διοικητικό, όσο και σε επίπεδο ομάδας. Αρχικά, σε οργανωτικό και διοικητικό επίπεδο θα πρέπει να υπάρχουν βαθμολογικές κλίμακες εξέλιξης και σταδιοδρομίας και οι προαγωγές του προσωπικού να γίνονται με βάση ορισμένα κριτήρια, το ίδιο και η ανακατανομή του προσωπικού, όταν αυτή είναι απαραίτητη. Εν συνεχεία, είναι σημαντική η ισότιμη ανάπτυξη ρόλων και δραστηριοτήτων μεταξύ του προσωπικού, η κατάρτιση και επιμόρφωση του, αλλά και η ύπαρξη πειθαρχικού συστήματος για τον έλεγχο του νοσοκομειακού προσωπικού. Βέβαια η πραγματοποίηση των ανωτέρω δεν αποτελεί επαρκή συνθήκη, αν η διοίκηση δε φροντίσει για τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας, την αποσυμφόρηση από τους έντονους ρυθμούς της εργασίας, την αύξηση των προσδοκιών και την εργασιακή ικανοποίηση του προσωπικού από την εργασία, μέσα από την παροχή κινήτρων και την αύξηση των αποδοχών (Γούλα, 2007).

Παρεμβάσεις σε Επίπεδο Ομάδας

Σε επίπεδο ομάδας, υπάρχουν συγκεκριμένες παρεμβάσεις που ευνοούν την εύρυθμη λειτουργία του Οργανισμού. Αρχικά, η εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού είναι μια ευρέως εφαρμοσμένη και καλά τεκμηριωμένη παρέμβαση τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο, για την οικοδόμηση ικανοτήτων της ομάδας υγείας (Rosen et al., 2018). Εν συνεχεία, τα εργαλεία και οι στρατηγικές βελτίωσης της ομάδας υγειονομικής περίθαλψης μπορούν να κατηγοριοποιηθούν ως λίστες ελέγχου, φύλλα στόχων και αναλύσεις περιπτώσεων. Ο σκοπός τους είναι να βελτιώσουν την επικοινωνία καθιστώντας σαφείς τις διαδικασίες της ομάδας, τους στόχους και τη συζήτηση περιπτώσεων. Παράλληλα, συντονιστικές συνθήκες, όπως οι δομημένες ενημερώσεις και οι απολογισμοί αποτελούν μια αποτελεσματική ομαδική στρατηγική, αλλά, όπως όλες οι άλλες παρεμβάσεις, απαιτούν ισχυρή ηγεσία για να συνειδητοποιήσουν τα οφέλη τους (Rosen et al., 2018). Η παρακίνηση αποτελεί μείζον θέμα στη διαμόρφωση της ομάδας εργασίας και οι στόχοι της ομάδας πρέπει να είναι υψηλής ποιότητας με προσανατολισμό πάντα στην εξατομικευμένη φροντίδα των ασθενών (Prevyzi, 2017).

Ο ρόλος του ηγέτη είναι καθοριστικός, αφού με τις ικανότητες διοίκησης και τον εκπαιδευτικό του ρόλο μπορεί να εξασφαλίσει ένα περιβάλλον εμπιστοσύνης και συνεργασίας, καθώς και να διασφαλίσει την οριοθέτηση των αρμοδιοτήτων των μελών της ομάδας και περαιτέρω την καλή επικοινωνία μέσα σε αυτήν (Prevyzi, 2017).

Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Προσωπικού

Ένα άλλο σημαντικό σημείο αποτελεί η ανάπτυξη του προσωπικού, δηλαδή η διαδικασία βελτίωσης της απόδοσης των εργαζομένων με συγκεκριμένες εκπαιδευτικές δραστηριότητες. Η διαδικασία αυτή περιλαμβάνει τέσσερα στάδια: την αξιολόγηση των αναγκών, το σχεδιασμό του προγράμματος ανάπτυξης του προσωπικού, την υλοποίηση του προγράμματος και την εκτίμηση (αξιολόγηση) των αποτελεσμάτων. 

Οι ανάγκες μπορούν να αξιολογηθούν με ερωτηματολόγια, ενώ μπορούν να παρέχουν ιδέες για την περαιτέρω ανάπτυξη του προσωπικού και οι συμβουλευτικές ομάδες, τα δεδομένα βελτίωσης της ποιότητας, τα επαγγελματικά πρότυπα και ο καταιγισμός ιδεών (Brain storming) (Sullivan & Decker, 2005). Οι μαθησιακοί στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένες, μετρήσιμες δηλώσεις σχετικά με επιθυμητές συμπεριφορές, δεξιότητες ή γνώσεις που πρέπει να αποκτηθούν μέσα σε συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο, ενώ η στρατηγική και οι εκπαιδευτικές μέθοδοι που χρησιμοποιούνται πρέπει να βασίζονται στις εκπαιδευτικές ανάγκες, στους ίδιους τους εργαζόμενους και στους διαθέσιμους πόρους (Sullivan & Decker, 2005). Τα μέσα που μπορεί να χρησιμοποιηθούν είναι η τηλεόραση κλειστού κυκλώματος, η διδασκαλία μέσω Διαδικτύου, η αυτοδιδασκαλία, τα παραδοσιακά διδακτικά προγράμματα, η χρήση έμπειρων στελεχών ως εκπαιδευτών, καθοδηγητών ή μεντόρων, οι εκπαιδευτές σε επίπεδο τμήματος, η συμμετοχή σε προγράμματα συνεχιζόμενης κατάρτισης, που πραγματοποιούνται εκτός οργανισμού, σε άλλους φορείς (Sullivan & Decker, 2005). 

Κατά την εκτίμηση και το σχεδιασμό πρέπει να ληφθούν υπόψη ζητήματα όπως, αν μπορεί ο εκπαιδευόμενος να κάνει αυτό που του ζητείται, αν υπάρχει κάποιος συγκεκριμένος τρόπος που πρέπει να διευθετηθεί το πρόγραμμα, έτσι ώστε να διευκολυνθεί η μάθηση, και αν χρειάζεται να ακολουθηθεί συγκεκριμένη πρακτική, ώστε να διασφαλισθεί ότι οι γνώσεις που θα αποκτήσουν οι εκπαιδευόμενοι θα εφαρμοστούν στην κλινική πράξη (Κόκκος, 2011).

Περιγραφή παρέμβασης: Εκπαίδευση σε δεξιότητες ομαδικής εργασίας 

Η παρούσα παρέμβαση βασίζεται στο πρόγραμμα TeamSTEPPS- Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient  Safety, το οποίο σχεδιάστηκε για τη βελτίωση της ποιότητας, της ασφάλειας και της αποτελεσματικότητας των μονάδων φροντίδας υγείας. Όπως περιγράφουν  οι King et al. (2008), πρόκειται για ένα πρόγραμμα που βασίζεται σε έρευνες 15 χρόνων σχετικά με την ομαδική εργασία, την ομαδική εκπαίδευση και την αλλαγή της κουλτούρας σε έναν οργανισμό με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης της ομάδας. Έρευνες δείχνουν πως η συνεργασία και η ομαδική δουλειά σε όλα τα επίπεδα μπορεί να ενισχυθεί από τις κοινές ευκαιρίες για μάθηση που παρέχονται στο προσωπικό, αλλά και με το να διατηρούν όλοι οι επαγγελματίες το πνεύμα συνεργασίας, την αναγνώριση της σημασίας της ομάδας και να μοιράζονται κοινούς στόχους και κοινές αξίες (Gafa et al., 2005). Φαίνεται, επίσης, πως η ποιότητα στη φροντίδα και τις υπηρεσίες που παρέχονται, είναι άμεσα συνυφασμένη με την ομαδική προσέγγιση, η οποία μπορεί να οδηγήσει στη δημιουργία ενός επιτυχημένου Οργανισμού (Gafa et al., 2005). 

Ο σχεδιασμός μιας παρέμβασης που αφορά την εκπαίδευση σε δεξιότητες ομαδικής εργασίας ξεκινάει με τον προσδιορισμό των αναγκών και των στοιχείων απ’ τα οποία πρέπει να αποτελείται η παρέμβαση. Πρόκειται για ένα σημαντικό βήμα, καθώς η ομάδα δεν σχηματίζεται βάζοντας απλώς κάποιους επαγγελματίες να εργάζονται μαζί, αλλά χρειάζεται σωστό σχεδιασμό, εκπαίδευση, καλλιέργεια δεξιοτήτων και εξάσκηση (Clancy & Tornberg, 2007).

Η εκπαίδευση σε δεξιότητες της ομαδικής εργασίας περιλαμβάνει την ανάπτυξη υποθέσεων ενός κοινού προσανατολισμού και την ανάπτυξη ισχυρισμών και δράσεων, την αποτελεσματική επικοινωνία, την παροχή και τη λήψη ανατροφοδότησης, την άσκηση ηγεσίας και τη διατήρηση ενός θετικού κλίματος στην ομάδα. Επίσης, περιλαμβάνει την πρόβλεψη και το σχεδιασμό, τη διαχείριση της κατανομής του φόρτου εργασίας, τη διατήρηση της επαγρύπνησης και την επαναξιολόγηση των δράσεων (King et al., 2008).

Αφού ολοκληρωθεί ο σχεδιασμός, μπορεί να ξεκινήσει η  δεύτερη φάση που είναι η εφαρμογή της παρέμβασης, η οποία είναι χωρισμένη σε στάδια. Κατά το πρώτο στάδιο, δηλαδή το στάδιο της προσέγγισης και καταγραφής της παρούσας κατάστασης και του προβλήματος, η μονάδα εργασίας προσδιορίζει ηγέτες που θα αποτελούν την ομάδα αλλαγής σε επίπεδο οργανισμού. Ο ρόλος αυτής της ομάδας αλλαγής σε επίπεδο οργανισμού είναι να εντοπίσει συγκεκριμένες ευκαιρίες βελτίωσης που μπορούν να υλοποιηθούν με την εφαρμογή μιας πρωτοβουλίας ομαδικής εργασίας. Παράλληλα, προς την επιτυχή επίτευξη αυτού του έργου, προϋπόθεση αποτελεί οι ηγέτες της ομάδας αλλαγής να επικοινωνήσουν με τον προϊστάμενο κάθε τμήματος, δηλαδή με το διευθυντή διοικητικού προσωπικού και το διευθυντή ιατρικού προσωπικού του νοσοκομείου, προκειμένου να λάβουν ανατροφοδότηση σχετικά με τις αδυναμίες του εκάστοτε τμήματος (King et al., 2008). Ακόμη, στο στάδιο αυτό, διενεργείται αξιολόγηση για να προσδιοριστεί η ετοιμότητα του ιδρύματος να συμπεριλάβει υποστήριξη της ηγεσίας, πιθανά εμπόδια, διερεύνηση ύπαρξης πόρων για την επιτυχή στήριξη της πρωτοβουλίας, καθώς και ανάλυση των αναγκών κατάρτισης, δηλαδή, αξιολόγηση των αντιλήψεων και των στάσεων των εργαζομένων σχετικά με την υπάρχουσα κουλτούρα και τα ζητήματα που σχετίζονται με την ασφάλεια των ασθενών.

Το δεύτερο στάδιο, σύμφωνα πάλι με τους King et al. (2008), αφορά τον σχεδιασμό, την εκπαίδευση και την υλοποίηση της παρέμβασης. Αρχικά,  ορίζεται πως τα τμήματα του νοσοκομείου, τα οποία αφορά η παρέμβαση, είναι το τμήμα γραμματειακής υποστήριξης του νοσοκομείου και το ιατρικό προσωπικό. Η παρέμβαση θα πραγματοποιηθεί σε μορφή σεμιναρίων, συνολικής διάρκειας 8 ωρών. Πιο συγκεκριμένα 1 ώρα την ημέρα, μετά το τέλος της εργασίας, 4 εργάσιμες ημέρες την εβδομάδα, για 2 εβδομάδες συνολικά, τα οποία θα πραγματοποιηθούν στο χώρο συνεδριάσεων του νοσοκομείου.

Οι τεχνικές παρέμβασης που χρησιμοποιούνται αφορούν αρχικά τη γενική εκπαίδευση, η οποία περιλαμβάνει εκπαιδευτικές μεθόδους όπως διδακτικές διαλέξεις, περιπτωσιολογικές μελέτες, διαδραστικές συνεδρίες και διαδικτυακή εκπαίδευση. Επικεντρώνεται αρχικά σε κάθε τμήμα ξεχωριστά και έπειτα δια τμηματικά και περιλαμβάνει team building training (ομαδική άσκηση δύο ψέματα-μία αλήθεια) και εκπαίδευση δεξιοτήτων επικοινωνίας. Εν συνεχεία, γίνεται ανάπτυξη και εκπαίδευση βασισμένη σε προσομοίωση ρόλων, όπου τα προσομοιωμένα σενάρια που χρησιμοποιούνται μπορούν να έχουν διαφορετικές μορφές (π.χ. σενάρια με role playing) και χτίζονται γύρω από ένα κλινικό μη λειτουργικό σενάριο, με στόχο τη βελτίωση της διεπαγγελματικής συνεργασίας και επικοινωνίας (King et al., 2008).

Το τρίτο στάδιο είναι η διατήρηση, η οποία γίνεται από την καθορισμένη ομάδα αλλαγής μέσω της καθοδήγησης και της ενεργής παρατήρησης της απόδοσης της ομάδας. Στόχος ουσιαστικά είναι η ενσωμάτωση των δεξιοτήτων και των εργαλείων ομαδικής εργασίας στην καθημερινή πρακτική, το οποίο για να επιτευχθεί χρήζει συνεχούς παρακολούθησης και μέτρησης της αποτελεσματικότητας της παρέμβασης μακροπρόθεσμα. Το στάδιο της διατήρησης περιλαμβάνει και την ανάπτυξη προσέγγισης που στοχεύει στη συνεχή βελτίωση και διάδοση της παρέμβασης σε όλη την μονάδα εργασίας. Η προσέγγιση αυτή περιλαμβάνει συνεχή εκπαίδευση μέσω μαθημάτων ανανέωσης και την παροχή ουσιαστικής, ανατροφοδότησης στα μέλη του προσωπικού στον χώρο εργασίας (King et al., 2008).

Αφού ολοκληρωθεί η εφαρμογή της παρέμβασης, ακολουθεί η τρίτη φάση, η αξιολόγηση, η οποία γίνεται με βάση προκαθορισμένα κριτήρια και πραγματοποιείται μετά το πέρας των δύο εβδομάδων και την ολοκλήρωση της παρέμβασης. Η αξιολόγηση περιλαμβάνει συστηματική παρατήρηση, παρακολούθηση και μέτρηση της αποτελεσματικότητάς της, μέσω ερωτηματολογίων, τα οποία συντάσσονται σε συνεργασία των ηγετών της παρέμβασης και των προϊσταμένων των τμημάτων βάσει των αναγκών και των αδυναμιών που έχουν καταγραφεί κατά την πρώτη φάση της διαδικασίας.  Τα ερωτηματολόγια αυτά χορηγούνται πριν την έναρξη της παρέμβασης και μετά το πέρας αυτής ε προκαθορισμένο χρόνο, ώστε να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητά της. Στην παρούσα παρέμβαση, η εκπαίδευση σε δεξιότητες της ομαδικής εργασίας και επικοινωνίας στόχευε στην καλύτερη συνεργασία και αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ της γραμματείας και του ιατρικού προσωπικού, με αποτέλεσμα τη μείωση των εντάσεων, τη βέλτιστη επίδοση των εργαζομένων και τη μείωση του φόρτου εργασίας ορισμένων τμημάτων, τη δημιουργία ενός υγιούς  εργασιακού περιβάλλοντος που στηρίζεται σε ένα κοινό νοητικό μοντέλο, την αμοιβαία εμπιστοσύνη και την ομαδική απόδοση (King et al., 2008).

Ολοκληρώνοντας την εφαρμογή της παρέμβασης, είναι βασικό να αναφερθεί πως μπορεί να προκύψουν εμπόδια όπως είναι η απροθυμία στην ομάδα ή η αντίδραση κάποιου μέλους, η έλλειψη χρόνου, η έλλειψη ανταλλαγής πληροφοριών, η ιεραρχία, η αμυντικότητα, οι συγκρούσεις και η έλλειψη προσοχής ή συντονισμού, η κούραση και οι πολλές υποχρεώσεις, η έλλειψη σαφήνειας στους ρόλους και η παρερμηνεία των συνθηκών. Στον αντίποδα όμως, υπάρχουν εργαλεία και στρατηγικές, όπως είναι ο συντονισμός και η προσέγγιση βήμα- βήμα, η ανατροφοδότηση, η συνεργασία, η σαφήνεια στους ρόλους, η δεκτικότητα στην αλλαγή, οι υποχωρήσεις μέσα στην ομάδα και ο απολογισμός για τον εντοπισμό ελλείψεων ή αστοχιών, με τα οποία μπορεί ο Οργανισμός να οδηγηθεί σε ένα κοινό ομαδικό νοητικό μοντέλο, όπου η ομάδα θα χαρακτηρίζεται από ικανότητα προσαρμογής, αμοιβαία εμπιστοσύνη, ομαδικό προσανατολισμό και απόδοση, με απώτερο και κοινό στόχο όλων να είναι η ασφάλεια του ασθενούς. 

Τέλος, κάποιοι παράγοντες που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη κατά την ανάπτυξη και εφαρμογή ενός προγράμματος όπως το TeamSTEPPS, είναι πως η προκαταρκτική αξιολόγηση είναι πολύ σημαντικό στοιχείο της διαδικασίας υλοποίησης, ενώ είναι απαραίτητη και η δέσμευση της ανώτερης ηγεσίας του Οργανισμού (Clancy & Tornberg, 2007). Κάθε παρέμβαση πρέπει να γίνεται έχοντας κατά νου πως το σύστημα υγειονομικής περίθαλψης είναι ήδη υπερφορτωμένο και πως μετά την ολοκλήρωση της εκπαίδευσης, χρειάζονται μετρήσεις για την αξιολόγηση της εκπαιδευτικής παρέμβασης σε όλα τα επίπεδα, ενώ είναι απαραίτητη η καθοδήγηση και η παρακολούθηση της ομάδας για την ενίσχυση συμπεριφορών συνεργασίας και ομαδικότητας (Clancy & Tornberg, 2007).

Βιβλιογραφικές Αναφορές

Casanova, J., Day, K., Dorpat, D., Hendricks, B., Theis, L., & Wiesman, S. (2007). Nurse-Physician Work Relations and Role Expectations: JONA: The Journal of Nursing Administration, 37(2), 68–70. https://doi.org/10.1097/00005110-200702000-00007

Clancy, C. M. & Tornberg, D. N. (2007). TeamSTEPPS: Assuring Optimal Teamwork in Clinical Settings. American Journal of Medical Quality, 22(3), 214–217. doi:10.1177/1062860607300616 

DiazGranados, D., Dow, A. W., Appelbaum, N., Mazmanian, P. E., & Retchin, S. M. (2017). Interprofessional practice in different patient care settings: A qualitative exploration. Journal of interprofessional care, 32(2), 151–159. https://doi.org/10.1080/13561820.2017.1383886

Gafa M, Fenech A, Scerri C, Price D. (2005). Teamwork in Healthcare Organisations. Pharmacy Education, 5 (2), 1–7.

Interprofessional Education Collaborative (2016). Core competencies for interprofessional collaborative practice: 2016 update. IPEC.

King, H. B., Battles, J., Baker, D. P., Alonso, A., Salas, E., Webster, J., Toomey, L., & Salisbury, M. (2008). TeamSTEPPS™: Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety. In K. Henriksen (Eds.) et. al., Advances in Patient Safety: New Directions and Alternative Approaches (Vol. 3: Performance and Tools). Agency for Healthcare Research and Quality.

Levine, S., O’Mahony, S., Baron, A., Ansari, A., Deamant, C., Frader, J., Leyva, I., Marschke, M., & Preodor, M. (2017). Training the Workforce: Description of a Longitudinal Interdisciplinary Education and Mentoring Program in Palliative Care. Journal of Pain and Symptom Management, 53(4), 728–737. https://doi.org/10.1016/j.jpainsymman.2016.11.009

Mickan, S., Hoffman, S., & Nasmith, L. (2010). Collaborative practice in a global health context: Common themes from developed and developing countries. Journal Of Interprofessional Care, 24(5), 492-502. doi: 10.3109/13561821003676325 

Prevyzi, E. (2017). The role of teamwork in nursing. Health & Research Journal, 3(4), 179-184. doi:https://doi.org/10.12681/healthresj.22210

Rosen, M. A., DiazGranados, D., Dietz, A. S., Benishek, L. E., Thompson, D., Pronovost, P. J., & Weaver, S. J. (2018). Teamwork in healthcare: Key discoveries enabling safer, high-quality care. American Psychologist, 73(4), 433.

Schmidt, I. K., & Svarstad, B. L. (2002). Nurse-physician communication and quality of drug use in Swedish nursing homes. Social Science & Medicine (1982), 54(12), 1767–1777. https://doi.org/10.1016/s0277-9536(01)00146-0

Sullivan, J.E., & Decker, J.P. (2005). Αποτελεσματική Ηγεσία και Διοίκηση στις Υπηρεσίες Υγείας. Εκδόσεις Μ. Γκιούρδας, 6η έκδοση, 259-275.

Γούλα, Α. (2007). Διοίκηση και Διαχείριση νοσοκομείου. Δεύτερη Έκδοση, Παπαζήσης.

Κόκκος, Α. (2011), Σύγχρονες Προσεγγίσεις της Εκπαίδευσης Ενηλίκων. Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο.

Μπελλάλη Θ. (2009). Αποτελεσματική Ηγεσία και Διοίκηση στις Υπηρεσίες Υγεία, 6η έκδοση. Εκδόσεις Γκιούρδας.

Νότη, Α. (2020). Διπλωματική εργασία: Διερεύνηση της συνεργασίας-επικοινωνίας, των συγκρούσεων και της επαγγελματικής εξουθένωσης στο ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό σε μονάδες εντατικής θεραπείας στη Δυτική Ελλάδα. Τμήμα Ιατρικής. Πανεπιστήμιο Πατρών.